Maddy Bellanger Directrice Pôle Transformation & Ressources

Au sein du Groupe Lhotellier, la RSE n'est plus un sujet à part. Elle entre dans les choix, dans les arbitrages, dans les méthodes de travail et dans les priorités de gouvernance. Pour Maddy Bellanger, Directrice du pôle humain du Groupe Lhotellier, cette évolution tient à la fois à une conviction de fond, à une pression croissante de l'environnement économique et réglementaire, et à une volonté très claire de garder les pieds sur le terrain. Reporting semestriel, comité de pilotage, indicateurs, code éthique, droit d'alerte : derrière les mots, une organisation se met en place pour faire de la RSE un levier concret d'action. Analyse.

Pourquoi la RSE occupe-t-elle aujourd'hui une place aussi centrale dans l'entreprise ?
Parce qu'il n'y a plus vraiment de débat sur sa nécessité. Entre les attentes des clients, des partenaires, des financeurs, les demandes de labels, les variantes environnementales, les contraintes réglementaires et les évolutions du monde, la question ne se pose plus comme un sujet facultatif. On ne peut plus piloter une entreprise comme la nôtre sans intégrer ces dimensions. Même quand les sensibilités individuelles ne sont pas toutes au même niveau, le système pousse dans cette direction. Et au fond, c'est assez logique : nos métiers ont un impact sur les territoires, sur les ressources, sur les femmes et les hommes qui les exercent. La RSE n'est donc plus un supplément, elle devient une manière normale de faire fonctionner l'entreprise.

Quel rôle joue la dimension humaine dans cette démarche ?
Un rôle central. Dans un groupe de construction et de travaux publics, la RSE ne peut pas vivre seulement à travers des tableaux de bord ou des intentions. Elle prend forme à travers les personnes, les pratiques, les façons de travailler, la manière dont on accompagne les équipes. Le lien avec la raison d'être du Groupe est très fort. On parle d'humain, d'expertise, de territorialité, de pérennité : ce ne sont pas des mots abstraits, ce sont des repères très concrets. La RSE, chez nous, devient crédible à partir du moment où elle se traduit dans le quotidien des métiers et dans l'attention portée aux équipes.

Comment éviter que la RSE reste un cadre déclaratif ?
En restant très pragmatique. C'est probablement ce qui caractérise le mieux notre manière d'avancer. On ne part pas d'un discours théorique qu'on essaierait ensuite de plaquer sur le terrain. On part du terrain lui-même, des solutions qui existent déjà, des pratiques, des besoins, des idées des opérationnels, puis on les structure. Le comité de pilotage joue là un rôle important : il permet de recenser ce qui existe, de le mettre en cohérence, de l'inscrire dans une dynamique commune et de pousser certains sujets qui, sinon, passeraient après le reste. C'est aussi un organe de suivi. On a, par exemple, un reporting semestriel qui permet de voir ce qui avance, ce qui résiste, ce qu'il faut renforcer. L'idée, ce n'est pas d'ajouter une couche, c'est de faire en sorte que la RSE devienne un vrai outil de lecture et de décision.

Quels sujets ont été identifiés comme prioritaires ?
Ils se répartissent autour des grands piliers ESG. Sur le volet social, il s'agit de renforcer les politiques sociales et d'apporter des preuves concrètes de ce qui est fait pour les salariés. Sur le volet environnemental, on travaille sur les sujets attendus, comme les énergies, le recyclage, le bilan carbone, ou encore la mise en valeur de solutions déjà opérationnelles dans les métiers. Et sur la gouvernance, on structure les règles, les outils, les procédures, les cadres de contrôle. L'idée n'est pas seulement d'avoir des intentions louables, mais de pouvoir montrer que les sujets sont suivis, pilotés et intégrés à la stratégie.

Comment l'éthique et la compliance s'inscrivent-elles dans cette dynamique ?
Là encore, par des outils concrets. Le Groupe s'est doté d'un code éthique, de procédures, de documents pour identifier les conflits d'intérêts sur certains postes, d'actions de formation et de sensibilisation, notamment à destination des managers. Il existe aussi un dispositif de droit d'alerte, avec une adresse dédiée, connue des salariés, qui permet de signaler des situations problématiques, qu'elles relèvent du social, de l'environnement ou d'autres sujets. L'important, c'est de ne pas laisser ces thèmes au niveau du principe. Il faut un cadre, des documents, des relais, une capacité à enquêter, à traiter les situations, à rappeler les règles et, si nécessaire, à agir.

Qu'est-ce qui donne, selon vous, de la crédibilité à cette démarche ?
Le fait qu'elle soit portée au plus haut niveau et qu'elle soit reliée à l'ADN du Groupe. Ce n'est pas un sujet isolé dans un coin de l'organisation. Il est porté dans la gouvernance, il est relié à la raison d'être, au plan stratégique Excellence 2030, aux métiers, aux territoires, aux femmes et aux hommes qui composent l'entreprise. Et surtout, il est travaillé dans une logique de progrès. Tout n'est pas encore parfait ni totalement outillé, mais il y a une conscience claire de ce qu'il faut construire. C'est cela qui, à mes yeux, donne de la consistance à la démarche : elle n'est ni décorative ni périphérique, elle participe vraiment de la manière dont le Groupe veut se développer.