Alexandre Alexandre Heroguelle

Dans les travaux publics, la féminisation ne progressera ni par le seul discours, ni par quelques intentions bien posées dans un document RH. Pour Alexandre Heroguelle, directeur d'agence SNPC, elle suppose d'assumer une ligne managériale claire, de montrer l'exemple sur le terrain et d'accepter de bousculer des habitudes encore très ancrées. Recruter, accueillir, former, sécuriser, reconnaître : c'est dans cette chaîne très concrète que se joue, selon lui, la place des femmes dans les métiers du chantier. Rencontre.

Quels freins voyez-vous encore aujourd'hui à la féminisation des métiers du BTP ?
Le premier frein, pour moi, il est en amont de l'entreprise : il y a très peu de candidatures féminines dans les filières techniques. En CAP, en Bac pro conducteur d'engins, en BTS travaux publics, on reste souvent sous les 10 %. En école d'ingénieurs, on descend parfois sous les 5 %. Donc, avant même de parler d'intégration, on manque déjà de jeunes femmes qui se projettent dans ces métiers. Ensuite, sur le terrain, il y a encore des freins culturels très forts. Le chantier reste perçu comme un univers masculin, rude, physique. Et puis il y a aussi un manque de projection : aujourd'hui, dans le Groupe, on ne voit pas de femmes directrices d'agence ou numéros deux d'agence. Forcément, quand on ne voit personne qui nous ressemble à ce niveau-là, on se projette moins facilement.

Pourquoi en avoir fait, à votre niveau, un sujet managérial ?
Parce que je considère que ce n'est pas seulement un sujet RH. C'est un vrai sujet de management et d'organisation. J'ai pu voir, très concrètement, que la présence d'une femme dans une équipe change souvent la dynamique du collectif. Les échanges sont différents, parfois plus respectueux, plus structurés. Et puis, dans un secteur comme le nôtre, où l'on manque de compétences, on ne peut plus se permettre de se priver de la moitié du vivier. Donc à un moment, il faut arrêter de laisser chacun faire ou ne pas faire selon son envie. Si on veut que ça avance, il faut que la direction montre l'exemple et assume une ligne claire.

Pourquoi avoir choisi de prendre Louise en alternance vous-même ?

Parce que je pense qu’un directeur d’agence doit être exemplaire. Si moi, je ne prends pas d’alternant, si je ne m’investis pas directement dans la formation, j’ai du mal ensuite à demander à mes cadres de le faire. Avec Louise, mon objectif était simple : lui permettre d’acquérir de vraies compétences techniques, lui donner de l’autonomie progressivement, et surtout l’aider à prendre confiance dans un environnement chantier. Le fait que je sois moi-même impliqué a aussi facilité son intégration. Cela a donné un signal très clair à l’équipe : elle était là pour apprendre le métier, pas pour faire de la figuration.

Comment avez-vous concrètement préparé cette intégration sur chantier ?

Avec des choses simples, mais indispensables. D’abord, je l’ai présentée clairement aux équipes. Ensuite, je l’ai mise en binôme avec un collaborateur expérimenté, capable de l’accompagner dans de bonnes conditions. J’ai aussi rappelé très explicitement les règles de respect et de comportement. Et puis, comme pour n’importe quel jeune qu’on accompagne sérieusement, on a organisé une montée en charge progressive sur les missions, avec un suivi régulier. Le but, ce n’était pas qu’on la regarde comme “la fille sur chantier”, mais qu’on la reconnaisse comme une professionnelle en train d’apprendre son métier. 

Comment avez-vous concrètement préparé cette intégration sur chantier ?

Avec des choses simples, mais indispensables. D’abord, je l’ai présentée clairement aux équipes. Ensuite, je l’ai mise en binôme avec un collaborateur expérimenté, capable de l’accompagner dans de bonnes conditions. J’ai aussi rappelé très explicitement les règles de respect et de comportement. Et puis, comme pour n’importe quel jeune qu’on accompagne sérieusement, on a organisé une montée en charge progressive sur les missions, avec un suivi régulier. Le but, ce n’était pas qu’on la regarde comme “la fille sur chantier”, mais qu’on la reconnaisse comme une professionnelle en train d’apprendre son métier. 

La sécurité impose-t-elle une vigilance particulière ?

Oui, bien sûr, mais pas au sens où une femme devrait prouver qu’elle peut faire exactement la même chose physiquement qu’un homme. Pour moi, ce serait une erreur. La sécurité, c’est justement l’inverse : c’est faire en sorte que personne n’ait à se mettre en difficulté pour prouver sa place. On doit adapter les méthodes, les gestes, les outils, l’organisation. D’ailleurs, cela vaut pour tout le monde, pas seulement pour les femmes. La prévention, ce n’est pas la surenchère physique. C’est l’intelligence dans la manière de travailler. 

Y a-t-il eu un moment où vous vous êtes dit : “là, ça y est, on a franchi une étape” ?

Oui, très clairement. Je pense au chantier de Beaumetz-lès-Loges. On avait organisé le travail entre une équipe de nuit et une équipe de jour. Le chef principal suivait les travaux de nuit, et Louise prenait en charge le chantier en journée. À ce moment-là, on a franchi un cap. Les équipes et le client ne voyaient plus une alternante ni une femme qu’on “mettait à l’essai” : ils voyaient une interlocutrice technique crédible. Et le signe le plus fort, c’est que le client demande aujourd’hui explicitement à ce qu’elle intervienne comme cheffe de chantier sur certaines opérations. Là, on sait qu’on n’est plus dans le symbole, mais dans la reconnaissance professionnelle. 

Qu’est-ce que cette expérience vous a appris sur le management ?

Qu’il faut être très vigilant sur des choses qu’on croit parfois secondaires, mais qui ne le sont pas du tout. La façon de présenter quelqu’un à une équipe. La façon de donner du feedback. La façon de valoriser le travail accompli. Je vois encore très bien qu’une femme qui fait un excellent travail sera parfois moins félicitée qu’un homme dans la même situation. On dira plus facilement à un homme qu’il a “fait un super boulot”, là où on restera plus mesuré avec une femme. Ce n’est pas toujours volontaire, mais ce biais existe. Et il faut le corriger, parce qu’il joue directement sur la confiance et sur la capacité à se projeter dans le métier.

Que faudrait-il réunir pour que cette dynamique ne reste pas isolée ?

Il faut d’abord un cadre d’accueil clair dans les agences. Il faut aussi davantage de tuteurs investis, et surtout mieux reconnus. Former un jeune, accompagner une femme sur chantier, intégrer un alternant, tout cela prend du temps et de l’énergie. On ne peut pas faire comme si c’était neutre. Il faudrait donc, selon moi, reconnaître davantage cette mission de tutorat, lui donner du temps, et même la valoriser plus fortement. Ensuite, il faut continuer à travailler avec les écoles, à faire connaître nos métiers, à montrer que ça fonctionne. Et surtout, il faut créer des perspectives. Tant qu’une jeune femme ne verra pas de modèles féminins à des postes de direction, on avancera, mais trop lentement. La féminisation se construit dans la durée, par l’exemple, par le tutorat, par des choix managériaux très concrets. Pas par de grandes déclarations une fois par an.